Mehr als Digital: Arbeit und Führung von Morgen

Wolfgang Nichtl-Pecher Johannes Pecher | October 02, 2017

Neue Technologien, neue Herausforderungen

Globalisierung und Digitalisierung verbunden mit sich verändernden Werten der am Arbeitsleben teilnehmenden Personen bewirken einen rapiden Wandel unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaft. Bisher für das Arbeitsleben ausreichende Kompetenzen werden grundlegend in Frage gestellt. So wird die Digitalisierung den schon länger anhaltenden Trend zur Wissensgesellschaft noch beschleunigen. Neben fachspezifischen Kenntnissen werden künftig verstärkt soziale und persönliche Fähigkeiten, wie Problemlösungskompetenz, Kreativität, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit zu ganzheitlichem, vernetztem Denken nachgefragt und zwar branchenunabhängig [1]. Hinzu kommen zahlreiche demografische und sozio-ökonomische Veränderungen, z.B. die Verknappung wesentlicher Ressourcen (Rohstoffe, Energieträger, Fachkräfte), eine hohe Volatilität der Wirtschaftszyklen mit teilweise erheblichen Auswirkungen auf unsere Lebensbereiche und Beschäftigungsverhältnisse. Neue Formen der Zusammenarbeit und der Führung entstehen.

Organisationsformen ändern sich

Hierarchische Strukturen entwickeln sich zunehmend zu flachen, heterogenen und netzwerkartigen Organisationsformen mit schnellem, asynchronem, unkompliziertem Austausch von Informationen sowie mit einem abnehmendem Grad an Standardisierung und Formalisierung der Arbeitsinhalte. Hybride Arbeitskulturen bestehend aus Offline- und Online- Welt bestimmen unseren Arbeitsalltag.

Zum anderen arbeiten Mitarbeiter mit steigender Tendenz in Teams mit hoher Diversität (Generation, Geschlecht, Kultur, Fachgebiet) und zum Teil sehr verschiedenen Vorstellungen (Verständnis von Arbeit, Selbstbestimmung bei der Arbeit, Zeitsouveränität, Rollenverständnis), Erfahrungen und Lebensentwürfen (Elternzeit, Sabbatical, soziales Engagement, etc.). So treten zum Beispiel mit der Generation Y zunehmend Mitarbeiter in das Unternehmen ein, denen gerade die Balance zwischen Beruf und Privatleben wichtig ist.

Unter „guter Arbeit“ verstehen sie auch, dass Arbeitgeber Möglichkeiten der persönlichen Weiterentwicklung und Weiterbildung, flexible Arbeitszeiten, Arbeitszeitkonten, Elternzeit oder Sabbaticals bieten [1]. Als Folge davon nimmt der Anteil atypischer Erwerbsformen zu, das sogenannte „Normalarbeitsverhältnis“ ab [1]. Schließlich: Mitarbeiter befinden sich zunehmend nicht mehr vor Ort im Unternehmen, was neue Formen der Führung erfordert sowie ein Umdenken hinsichtlich Kontrolle, Macht, Einfluss und Vertrauen.

Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus?

Die Zukunft der Arbeit ist somit in hohem Maße digital, agil und vernetzt und wurde von Frithjof Bergmann unter dem Begriff „New Work“ beschrieben. Mit dem Wandel von einer traditionellen in eine komplexe Arbeitswelt sind Mitarbeiter und Führungskräfte mit zahlreichen Unsicherheiten bzgl. Arbeits- und Lebensweise konfrontiert (VUCA-Effekt: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Vorhersagbarkeit und längerfristige Planung z.B. bzgl. einer kohärenten Lebensplanung werden erschwert [1].

Aus Sicht der Unternehmen und der Beschäftigten verdienen folgende Aspekte der neuen Arbeitswelt besondere Aufmerksamkeit: Wie werden sich digitalisierte Geschäftsmodelle auf die Zusammenarbeit im Unternehmen auswirken? Was können Unternehmen und Mitarbeiter tun, um sich fit zu machen für die anstehenden Herausforderungen? Wie lässt sich der Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen stärken und die Grundlage für Motivation, Kreativität und Innovation erhalten [2]?

Folgenden Fragen widmet sich dieser Artikel:

Welche modernen Formen der Arbeit gibt es und welche Erfolge werden damit erzielt?

Der Wunsch der Beschäftigten nach Zeitsouveränität (flexible Arbeitszeiten, Zeitkonto, etc.), die veränderten Zeitbedarfe der Unternehmen (Just-in-time Produktion, Make-to-Order, etc.), neue Organisations- und Führungsformen (Lean-Start-Up, Hologracy, Selbstorganisation, etc.) sowie technische Innovationen (mobile Endgeräte, Breitbandnetzwerke, etc.) haben zahlreiche neue Formen der Arbeit entstehen lassen. So verlieren Regelungen zu Kernarbeitszeiten ihre Berechtigung, wenn die Arbeit nach Kundenerfordernissen ausgerichtet ist und von selbstorganisierten virtuellen Teams erbracht wird. Prozess- und Verfahrensbeschreibungen sind häufig schneller überholt als sie erarbeitet und beschrieben werden können. Somit lassen sich zahlreiche neue Formen der Arbeit ausmachen, die den Arbeitsalltag der Mitarbeiter und Führungskräfte signifikant verändern. Eine Auswahl davon wird im Folgenden beschrieben.

Autonomie hinsichtlich Ort, Zeit und Inhalt

Zahlreiche Beschäftigte können mittlerweile ihre Arbeit hinsichtlich Ort, Zeit und Inhalt autonom gestalten. Beispiele hierfür sind flexible Arbeitszeiten, Remote Working (Home Office, Telearbeit), Collaborative Working Spaces, Desk Sharing (jeder Mitarbeiter kann sich je nach Aufgabe und Bedürfnis den jeweils passenden Arbeitsplatz auswählen) und mobiles Arbeiten. Allerdings zeigt eine aktuelle Studie [2], dass lediglich 25% der befragten Unternehmen Home Office als neue Arbeitsform regelmäßig bzw. gelegentlich nutzen. Beim Desk Sharing sind es sogar nur 17% der Unternehmen, die diese Form der Arbeit nutzen [2]. Für zahlreiche Beschäftigte bedeutet flexibler zu arbeiten jedoch auch, dass sie nicht mehr Gestaltungsspielraum gewinnen, sondern dass ihre Arbeits- und Freizeit weniger planbar wird und dass sie auch außerhalb geregelter Arbeitszeiten erreichbar sind. Arbeitsverdichtung und Zeitstress können die Folge sein [1].

Neue Formen der Kommunikation

Neue Formen der Kommunikation erlauben den Beschäftigten einen schnellen, ausführlichen, mehrstimmigen und gleichberechtigen Austausch über Hierarchie-, Fach- und Unternehmensgrenzen hinweg (z.B. Mitarbeiter im Homeoffice, Kunden, Lieferanten). Die Kommunikation in digitalen Räumen (z.B. mittels Slack, HipChat, Yammer, Trello, IBM Connections, etc.) oder Teleconferencing (Skype, WebEx, FaceTime, etc.) erfolgt schnell, mobil und unkompliziert und ersetzt zunehmend den direkten Kontakt sowie die Kommunikation via email. Eine aktuelle Studie [2] zeigt, dass sich bereits 81% aller Firmen in Deutschland mit neuen Formen der Kommunikation im Unternehmen beschäftigen (virtuelle Teamräume 55%, Chats 45%, interne soziale Netzwerke 41%).

Virtuelle und fluide Teams

Interdisziplinäres, kooperatives Arbeiten über Fachgrenzen hinweg geschieht zunehmend in Form virtueller und/oder fluider Teams. Teil des Trends ist es, dass sich die einzelnen Teammitglieder nicht mehr auf eine Aufgabe konzentrieren, sondern dass zahlreiche verschiedene Aufgaben parallel und in wechselnder Zusammensetzung bearbeitet werden. Mitarbeiter eines Unternehmens arbeiten schließlich mit externen Partnern zusammen, die sie selbst kaum persönlich kennen oder die sich im Ausland befinden. „Organizations are likely to have an ever-smaller pool of core full-time employees for fixed functions, backed up by colleagues in other countries and external consultants and contractors for specific projects“ [3].

Die Bedeutung der Crowd

Eine spezielle Form fluider Teams ist das sogenannte Crowd-Working/ oder Crowd-Sourcing. Hierbei werden Aufträge in überschaubare Einzelaufgaben zerteilt und über digitale Plattformen an Crowd-Worker angeboten. Die Vergabe der Aufträge kann dabei an die eigenen Mitarbeiter (internes Crowd-Working) oder an Dritte (externes Crowd Working) erfolgen. Einem Report der Internationalen Arbeitsorganisation zufolge sind weltweit um die 20 Millionen Crowd-Worker bei elf großen Crowd-Plattformen registriert. In Deutschland wird die Zahl laut Schätzung des Deutschen Crowd-Sourcing Verbands auf über 750.000 geschätzt. Mittlerweile werden via Crowd-sourcing nicht nur einfache Aufgaben verteilt, sondern Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter eingeladen aktiv z.B. am Innovations- oder Verbesserungsprozess von Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen mitzuwirken (Open-Innovation). Unternehmen wie Beiersdorf, Audi oder die Deutsche Bank nutzen diese Möglichkeit, um so Impulse für ihren Innovationsprozess oder ihr Kerngeschäft zu erhalten [4]. Auch von den mittelständischen Unternehmen möchte gut jedes fünfte Unternehmen seine Open-Innovation-Aktivitäten ausweiten [5].All diese neuen Formen des kooperativen Arbeitens bewirken, dass sich die Bedeutung des Betriebs als Ort der Sozialisation und des gemeinsamen Erlebens zunehmend auflöst. Allerdings findet in 81% der Unternehmen in Deutschland die Zusammenarbeit in Teams noch immer in Präzens-Meetings (Face-to-Face) statt und 71% arbeiten noch immer in festgelegten Teamstrukturen [2]. Der Anteil virtueller bzw. fluider Teams am Arbeitsleben ist somit überschaubar.

Entlastung durch neue Technologien

Neben der gewünschten Flexibilisierung von Arbeit ist Entlastung ein zentrales Ziel der Digitalisierung von Arbeitsprozessen in Unternehmen. Schließlich gilt es insbesondere in Deutschland, die Arbeitsfähigkeit einer schrumpfenden und alternden Erwerbsbevölkerung zu erhalten und ihr Können und Wissen optimal zu nutzen. Technische Innnovationen und die hohe Verfügbarkeit von Echtzeitinformationen erlauben es, Roboter- und Assistenzsysteme einzusetzen, die aufgaben- und situationsspezifisch entsprechende Teilaufgaben im Wertschöpfungsprozess übernehmen. Die Mensch-Maschine-Kollaboration gewinnt somit zunehmend an Bedeutung mit dem Ziel, die spezifischen Stärken von Beschäftigten (Fingerfertigkeit, Erfahrung, Kreativität) und Robotern (Tragekraft, Präzision) zu nutzen. Beispielsweise verbessern motorisierte Orthesen und Exoskelette die körperlichen Fähigkeiten des Menschen hinsichtlich Ausdauer und Tragekraft und ermöglichen querschnittsgelähmten Personen wieder das Laufen. Darüber hinaus vermitteln Augmented- und Virtual Reality-Tools (z.B. 3D-Brille Google-Glass, etc.) oder Wearables aufgabenspezifische Informationen (z.B. das Einblenden einer Montageanleitung im Sichtfeld oder das Steuern von Computern mittels Eyetracking im Operationssaal) und führen zunehmend zu einer Virtualisierung der Arbeit. Entsprechende Systeme lassen sich auch für ein digital unterstütztes Lernen am Arbeitsplatz einsetzen.

Einsatz und Nutzen

Neue Formen der Arbeit werden in deutschen Unternehmen in Summe allerdings noch wenig genutzt. Nur 25% der Unternehmen nutzen moderne Arbeitsformen wie Home Office, Desk Sharing, virtuelle oder fluide Teams [2]. Der Anteil an Beschäftigten, die zumindest gelegentlich im Home Office arbeiten, stagniert seit einigen Jahren bzw. ist sogar leicht rückläufig [1]. Eine Ausnahme sind flexible Arbeitszeiten. Schließlich zeigen erste Studien, dass sich die neuen Formen der Arbeit unterschiedlich stark auf entsprechende Unternehmenskennzahlen auswirken. So wurde zum Beispiel in der Studie Top-Job 2016 die Wirkung neuer Arbeitsformen auf Unternehmensleistung, Wachstum und Return on Investment (ROI) betrachtet. Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: Individualisierte Arbeit hat eine hohe positive Wirkung auf die Unternehmensleistung (+20%) und das Unternehmenswachstum (+13%). Ähnlich positiv wirkt sich die Arbeitsform „Virtuelle Teams“ auf die untersuchten Kennzahlen aus, gefolgt von den Arbeitsformen „Flexible Arbeitszeiten“ und „Home Office“. Desk Sharing und fluide Teams zeigen hinsichtlich der untersuchten Unternehmenskennzahlen dagegen ein gemischtes Bild [2].

Die Organisation wird agil

Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen, Produkten und Prozessen stellt das klassische Verständnis von Führung zunehmend in jeder Hinsicht in Frage und verändert die Regeln von Führung. Ehemals hierarchische Strukturen entwickeln sich zunehmend in flache, heterogene und netzwerkartige Organisationsformen, die sich selbst organisieren. Die Organisation wird „agil“. Wesentliche Merkmale „agiler“ Organisationen sind ihre unbedingte Orientierung an Markt- bzw. Kundenbedürfnissen, eine durch intensive Kommunikation und Konsensfindung geprägte Zusammenarbeit in allen Bereichen, eine schnelle Anpassung der „besten“ Vorgehensweise zur Zielerreichung sowie eine zur Selbstverantwortung und Selbstorganisation befähigte Organisation. Sogenannte „Lean-Start-Up“-Unternehmen beispielsweise folgen dem agilen Organisationsmuster.

In den folgenden Abschnitten sind Beispiele für agile Organisationen aus den unterschiedlichsten Branchen - Gesundheit, Hotel, IT - beschrieben.

Buurtzorg – Integral evolutionäres Organisationsmodell

Buurtzorg, eine niederländische Organisation für häusliche Krankenpflege ist ein Fallbeispiel für den Übergang von einem modern-leistungsorientierten Organisations- und Führungsmodell zu einem integral-evolutionären Organisationsmodell [6]. Die einzelnen Teams von Buurtzorg bestehen aus zehn bis zwölf Krankenschwestern und -pflegern und haben keinen Vorgesetzten. Jedes Team ist grundsätzlich für alle anfallenden Managementaufgaben zuständig. Hierzu gehören auch das Setzen von Prioritäten, das Einteilen der Arbeit, das Bewerten der Arbeitsleistung und das Treffen von Entscheidungen. Schwierige Entscheidungen können beispielsweise nicht bei einem Vorgesetzten „abgeladen“ werden. Die Teams von Buurtzorg arbeiten selbstgeführt und selbstorganisiert [7]. Die dafür nötige Unterstützung erhalten Mitarbeiter und Teams in einem Fortbildungstraining, in dem sie lernen in Gruppen auf gesunde und effiziente Weise Entscheidungen zu treffen [6]. Hierzu gehören u.a. Formen des Zuhörens und unterschiedliche Kommunikationsstile, die Durchführung von Besprechungen sowie kollegiales Coaching. „Die Frage ist nicht, wie man bessere Regeln formuliert, sondern wie man Teams unterstützen kann, damit sie die beste Lösung finden. Wie kann man die Möglichkeiten der Teammitglieder stärken, so dass sie möglichst wenig richtungsgebende Anweisungen von oben benötigen?“, Jos de Blok, Buurtzorg, [6]. Eine Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2009 kam zu dem Ergebnis, dass bei Buurtzorg im Durchschnitt 40% weniger Arbeitsstunden pro Patient für die Pflege nötig sind als bei anderen Dienstleistern der Krankenpflege, obwohl sich die Pflegekräfte bei Buurtzorg individuell Zeit nehmen für den Patienten sei es für einen Kaffee oder für ein Gespräch und keine minutiöse Planung und Abrechnung der Dienstleistung stattfindet. Zudem verbleiben Patienten nur halb so lang in der Pflege und genesen schneller. Nach Einschätzung von Ernst & Young würden die Einsparungen für das Gesundheitswesen in den Niederlanden jährlich ca. 2 Milliarden Euro betragen, würden alle Einrichtungen für mobile Krankenpflege die Ergebnisse von Buurtzorg erreichen [6].

Netcentric – Holocracy

Netcentric, ein schweizer Unternehmen mit Hauptsitz in Zürich bietet Softwareprodukte zur Automatisierung von Marketing-Aktivitäten und Beratung bei der digitalen Transformation an. Netcentric ist ein Fallbeispiel für eine Organisation, die den Ansatz „Holocracy“ umsetzt und sich in agilem, selbst organisierten Arbeiten ohne personengebundene Hierarchien versucht [8]. Holocracy versetzt jeden Mitarbeiter in einer Organisation in die Lage, nach bestimmten Prinzipien selbständig zu entscheiden. Hierarchien werden nicht auf Personen, sondern auf Rollen ausgerichtet. Wichtige Kernthemen des Unternehmens wie z.B. Finanzplanung, Talent Management, Marketing & Kommunikation werden in autonom agierenden Kreisen bearbeitet. Eine Hierarchie entsteht durch über- und untergeordnete Kreise, die miteinander verbunden sind, da jeder Kreis Mitglieder nach oben und unten entsendet [9]. Die neue Form der Organisation und Führung unterstützt das Unternehmen, die hohen Wachstumsraten und die Dynamik der Digitalisierung zu bewältigen. Netcentric schließt für die Zukunft verschiedene Führungsmodelle in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen einzusetzen explizit nicht aus [8].

Upstalsboom – Selbstverantwortung und Selbstführung

Die Hotelkette Upstalsboom, Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG mit Sitz in Emden, hatte im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung erhebliche Defizite bei der Mitarbeiterzufriedenheit, insbesondere hinsichtlich Führungsverhalten, identifiziert und ist ein beachtenswertes Fallbeispiel dafür, wie durch Förderung von Selbstverantwortung und Selbstführung der Mitarbeiter eine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung neuer Formen der Arbeit & der Führung in einer zunehmend „digitalen“ (Hotel-) Arbeitswelt gelingt. Schlüssel für die Veränderung war die offene Präsentation und Diskussion der teilweise deutlich negativen Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in großer Runde von Mitarbeitern und Führungskräften [10]. In zahlreichen abteilungsübergreifenden, stärkenorientierten Teamentwicklungs-maßnahmen wurden die Mitarbeiter darin trainiert, sich selbst und andere zu führen [10]. Die 2010 gestartete Personalentwicklungsoffensive hat sich mittlerweile zu einem etablierten Kultur- und Unternehmensentwicklungsprozess entwickelt mit beachtlich positiven Ergebnissen hinsichtlich Umsatz und Belegungsquote der Hotelkette sowie Fluktations- und Krankenrate der Mitarbeiter [10].

Neue Ansprüche an Arbeit und Führung

Die Digitalisierung unserer Berufs- und Arbeitswelt einschließlich der damit verbundenen technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen erzeugt neue Ansprüche an Arbeit und Führung wie Flexibilität, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit des Einzelnen. Die wichtigsten kulturellen Elemente für eine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung neuer Formen der Arbeit & der Führung in einer „digitalen“ Arbeitswelt sind:

Sind diese kulturellen Elemente wenig bis gering ausgeprägt, ergeben sich für das jeweilige Unternehmen negative Konsequenzen hinsichtlich Leistungsvermögen, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen durch neue Formen der Arbeit und der Organisation überfordert werden und in eine Überhitzung gelangen, erhöht sich maßgeblich [1].

Mensch und Maschine: Grund zur Hoffnung

Für den Menschen, der entlang einer Wertschöpfungskette vernetzt und in Echtzeit mit Maschine, Produkt und Dienstleistung kommuniziert bedeutet dies, dass er selbst über Schnittstellen Teil des Netzwerkes wird. Ob der Mensch schließlich als Dirigent, Handlanger oder als „App“ Teil der Maschine wird, wird entscheidend von seinen Qualifikationen und Kompetenzen abhängen. Hierin ist auf Dauer jeder Einzelne selbst gefordert, stetig neues Wissen zu erwerben und zielgerichtet umzusetzen, sich verstärkt an Zielen, dem eigenen Erfolg und am Wettbewerb auszurichten und messen zu lassen, zumal immer mehr Mitarbeitende im Rahmen einer befristeten Anstellung, als freie Mitarbeiter oder Selbständige in einer sich wandelnden „digitalen“ Arbeitswelt und Wirtschaft teilnehmen.Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft wird der digitale Raum somit zu einem Experimentierfeld, das die Neugier, das Abstraktionsvermögen und das Selbstbewusstsein des Menschen herausfordert. Die neuen Formen der Arbeit und der Führung, insbesondere die positiven Beispiele von Unternehmen, die diese bereits anwenden, sollten Mut machen, die Fragen und Herausforderungen der Digitalisierung unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaft entschlossen und mit Umsicht anzupacken. Arbeit und Führung von morgen werden mehr sein als „digital“.

Stichworte: 

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Quellen: